“软件项目开发计划书”是什么样子
一、项目提出的背景和必要性
包括国内外现状、知识产权状况和发展趋势；技术突破对产业技术进步的重要意义和作用；项目可能形成的产业规模和市场前景。
二、国内外市场分析
包括国际市场状况及该产品未来增长趋势、国际市场的竞争能力、产品替代进口或出口的可能性；国内市场需求规模和产品的发展前景、在国内市场的竞争优势和市场占有率。
三、项目主要开发和建设内容
包括项目的主要科技攻关内容、项目目标及开发任务。
四、项目实施的技术方案
包括项目的技术路线、工艺的合理性和成熟性，关键技术的先进性和创新点；产品技术性能水平与国内外同类产品的比较；项目承担单位在实施本项目的优势。
五、项目实施的现有基础
包括项目承担单位注册地点、股权结构、资产和负债情况、员工构成、主要业务和主要产品、生产规模、主要装备和技术水平、近年来经营状况；对引进技术的消化、吸收、创新的后续开发能力；企业资质、信用和融资能力等。
六、项目组织机构和人员安排
包括项目的组织形式、产学研联盟运作机制及分工安排；项目的实施地点；项目承担单位负责人、项目领军人物主要情况；项目开发的人员安排。
七、项目实施进度计划
包括项目阶段考核指标（含主要技术经济指标，可能取得的专利尤其是发明专利和国外专利情况）及时间节点安排；项目的验收指标。
八、项目资金需求及来源
包括项目新增总投资估算、资金筹措方案（含自有资金、银行贷款、科教兴市专项资金、推进部门配套资金等）、投资使用计划。
九、项目经济和社会效益分析
包括项目未来三年或五年生产成本、销售收入和利税估算；财务内部收益率、投资回收期、投资利润率、财务净现值等指标的动态财务分析；社会效益分析。
十、项目风险分析及应对措施
包括项目技术、市场、资金等风险分析及应对措施。
十一、其它需要说明的事项
十二、有关附件
1、项目承担单位工商登记营业执照（复印件）；
2、企业资质证书、专利证书、特殊行业许可证和产品获奖证书（复印件），
3、上年度《资产负债表》、《损益表》、《现金流量表》及审计报告（复印件）；
4、项目银行贷款承诺书、自有资金证明材料（原件）；
5、项目若有基本建设内容，还需有项目规划、土地、环保意见（复印件）；
6、与项目相关的其它证明材料或文件等。
如何组织和实施一个软件项目
这个其实很大的,正规流程一般都是:需求分析—— 需求确认——概要设计——详细设计——编码——测试——维护,主要是需求的分析,前期分析大概可行了,人员都布置好了,才能进行后期开发
软件开发方案书
太多，只能给你发一小段，如果全部需要和我联系
项目开发计划
(仅供内部使用)
文 档 作 者： ____________________ 日期：____/____/____
开发/测试经理： ____________________ 日期：____/____/____
产 品 经 理： ____________________ 日期：____/____/____
管 理 办： ____________________ 日期：____/____/____
请在这里输入公司名称
版权所有 不得复制
项目开发计划 1 引言 1 .1编写目的
本开发计划的目的是：
a． 把在开发过程中对各项工作的人员、分工、经费、系统资源条件等问题的安排用文档形式记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目工作，保证项目开发成功；
b． 制订项目组开发过程中的评审和审查计划，明确相应的质量管理负责人员；
规定软件配置管理的活动内容和要求，明确配置管理工作的人员。
特别要求：需求分析必须详细，并且有相关专家合作进行，
1 .2背景
本项目软件名称为《电能质量数据分析软件》。
任务来源于（略）公司；
交办单位：（略）公司；
承办单位：北京长峰新康科技有限责任公司。
1 .3参考资料
无；
1 .4术语和缩写词
暂无；
特别说明：有关公司内部秘密的内容用（略）代替。
2 任务概要 2 .1工作内容
本项目开发过程中需要进行的各项主要工作为：
编制附和软件需求要求的软件功能的软件。
文档计划建立：
软件开发计划；
软件目录
软件需求规格说明
项目开发计划
可行性报告
软件标准规范
软件测试计划
软件测试办法
概要设计说明
软件可靠性和安全性设计指南
硬件总体设计报告
详细设计说明
软件详细设计报告
软件代码（略）
测试分析报告
软件可靠性和安全性设计检查单
软件评审检查单
软件使用说明
2 .2产品 2 .2.1程序
见需求。
2 .2.2文档
文档内容见2.1中文档建立。
文档格式要求按照软件模式化要求进行，模式按照如下名称模板要求规定：
软件开发计划à项目开发计划；
文档目录à软件目录；
需求分析报告à软件需求规格说明；
概要设计文档à概要设计说明；
详细设计文档à详细设计说明；
源代码à软件标准规范；
软件使用说明书à软件使用说明；
软件测试报告à测试分析报告；
软件审查报告à软件评审检查单。
2 .2.3服务
培训：
时间：1天；
内容：软件使用及安装；
软件支持：略。
2 .2.4验收标准和验收计划
验收测试：
时间：1天。
内容：软件使用。
软件确认：
时间：1天；
内容：确定软件的可使用性，软件的功能完整性。
3 实施总计划 3 .1阶段划分
需求分析：2周；
概要设计：6天；
详细设计：1.5周；
编码：3周；
测试：2周；
验收：2天。
项目启动时间：2000-11-14
3 .2人员组成 如
姓名 职责 参加时间
廖燕宁 负责软件的总体 设计时段：全部，开发时段：部分
耿江涛 软件设计，开发 全部
高小光 设计，开发 全部
张欣 说明书，部分文档 部分
赵健颖 需求 部分
3 .3任务的分解和人员分工
软件开发任务按软件种类采取逐层分解的办法把任务落实到实处。
管理、协调人员：
确定质量保证人员：
配置管理人员：
形式化检查人员：
使用者：
ERP项目实施方案
智软冶金行业I-ERP实施方案nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;i-ERP（Internet/Intranetnbsp;Enterprisenbsp;Resourcenbsp;Planning）——企业资源计划是当今世界上最先进、有效的企业管理技术，作为新一代的ERP系统。它将企业的物流、资金流和信息流及人力资源、办公自动化、电子商务、决策支持等系统统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法（生产技术）、信息、时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;实施i-ERP能够使企业开源与节流并进，加强了客户关系管理，提高客户满意度，使企业内部管理更加高效、规范、扩大市场占有率、降低企业成本、提供辅助决策、网上销售、网上办公等诸多功能。nbsp;nbsp;《智软i-ERP系统》是一套基于INTERNET/INTRANET管理的面向制造型企业的软件包，涵盖了企业的几乎所有经营业务。它以智软办公自动化系统（AInbsp;OFFICE）为中心粘合剂，实现领导对EPR系统的各个模块进行综合查询及辅助决策，模块间是高度集成的，流程是通畅的，数据可以充分共享，这与单一模块的软件开发有着本质的区别。nbsp;nbsp;《智软i-ERP系统》分成四条主线：供销存、生产、财务及OA、电子商务。各条主线内部业务的联系相对紧密，而各条主线之间的联系主要通过公共数据库完成信息传递。智软i-ERP今后还将会把SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）等系统结合起来，以满足企业不断发展的需要。nbsp;nbsp;系统特点：nbsp;nbsp;1、高度集成化和模块化相结合nbsp;nbsp;《智软i-ERP》的各子系统是高度集成的，各子系统可以从其它相关的子系统中直接获取所需的数据，同时也将本系统内产生的数据自动传递给其它相关子系统，减少了数据的重复录入和数据在传递过程中可能发生的差错。nbsp;nbsp;《智软i-ERP》在设计过程中同时采用了模块化的设计方法，使得各子系统既可以独立使用，也可以结合在一起使用。用户可以根据自己的业务需要选择安装相应的子系统，待以后业务扩展后再安装其它的相应子系统。这种设计可以帮助企业逐步实现一个完整的、涉及到企业全局的现代化管理信息系统。nbsp;nbsp;2、多单位集团化管理模式nbsp;nbsp;《智软i-ERP》直接支持总公司与分公司、总厂与分厂等形式的多单位集团化管理模式。总公司/总厂的所有指导性、指令性计划可以直接下达给相关的分公司、分厂，而分公司、分厂的具体计划执行情况和业务状况也可以通过汇总直接传递给总公司。从而实现了集团内部信息交换的快速与准确。在数据库设计时，用单位代码作为关键字，以区分各单位的数据记录。nbsp;nbsp;3、使用方便灵活，适用性强nbsp;nbsp;《智软i-ERP》系统中所有需要输入代码的地方都有在线的提示功能，使得用户在操作过程中不用记忆众多的代码，为此在开发过程中我们为相应的代码字段都编写了提示程序。系统中的所有应用程序都有在线帮助信息，指导用户如何使用程序。nbsp;nbsp;系统中有许多管理方法和管理项目可以通过用户的事先设定选择使用。为此系统提供了许多由用户来定义的参数和代码，用户可以根据自己的业务需要选用不同的参数设定。这种设计可以使系统适应不同管理业务的需要。nbsp;nbsp;4、多角度的数据统计分析及辅助决策nbsp;nbsp;《智软i-ERP》的各子系统都提供了大量、丰富、灵活的查询统计及分析报表。从单一条件查询到多条件模糊查询，从单一业务数据查询到跨业务连锁查询分析，从当前业务数据查询到历史业务查询，从独立业务记录查询到业务数据汇总分析，系统全方位多角度的为用户提供所需要的信息。nbsp;nbsp;5、OA及电子商务nbsp;nbsp;《智软i-ERP》使企业领导能够通过OA系统实现对整个企业ERP系统各模块情况的了解、提高企业的办公效率、节省企业费用，实现网上办公。适应将来社会的发展，积极开拓网上销售市场，为企业寻找新的销售增长点。nbsp;nbsp;6、实现生产、供应、销售、财务的一体化管理nbsp;nbsp;实现企业内外业务处理的全面管理，用数据仓库技术实现企业经营管理的辅助决策分析和预测。nbsp;nbsp;7、企业Intranet/Internet系统和办公自动化系统nbsp;nbsp;实施企业Intranet/internet系统和办公自动化系统并将它们有机结合，提高企业工作效率，实现企业管理透明度，加强
车来了这个软件的商业计划书怎么写?
参考下别人的，前瞻产业研究院《软件项目商业计划书》，具体项目肯定还是有很多区别，可以参考，也可以去咨询下。希望能帮到你，采纳吧，谢谢！
第一章 软件项目概要
一、项目公司
二、项目简介
三、客户基础
四、市场机遇
五、项目投资价值
六、项目资金及合作
1、融资说明
2、还款方式
七、项目成功关键
八、经济目标
九、项目收益分析
第二章 公司介绍
一、项目公司与关联公司
二、公司组织结构
三、财务经营状况(历史)
四、管理与营销基础(历史)
五、公司地理位置
……………………
六、公司理念
七、公司发展规划
八、公司内部控制管理
第三章 软件项目介绍
一、软件项目(分类、名称、规格、型号、产量、价格等)
二、软件项目特性
三、主要技术参数
四、软件项目制造标准
五、软件项目生产原料
六、软件项目加工工艺
七、生产线主要设备
八、核心生产设备
九、正在开发/待开发产品简介
十、研发计划及时间表
十一、知识产权策略
十二、无形资产
第四章软件项目地理位置与背景
一、地理位置
二、地形地貌
三、气候条件
四、地震情况
五、自然资源
六、行政区划
七、交通条件
八、公共基础设施
九、经济发展
十、城市荣誉
十一、区位优势
十二、项目选址
第五章软件项目建设规划
一、项目提出背景
二、项目建设意义
三、项目建设内容
四、劳动安全与卫生
1、编制依据
2、防范措施
五、消防措施
1、设计依据
2、设计范围
3、消防措施与设施
4、建筑技术方案
六、环境保护
1、环境治理依据
2、环境治理措施
3、环境影响评价
第六章软件项目市场分析
一、原料市场分析
二、目标市场分析
三、行业市场状况
四、软件项目市场容量分析
五、软件项目市场需求与趋势分析
1、产品的市场需求
2、产品的趋势分析
六、销售渠道分析
七、竞争对手情况与分析
1、竞争对手情况
2、竞争对手情况分析
八、行业准入与政策环境分析
第七章软件项目发展战略与实施计划
一、项目执行战略
二、项目合作方案
三、公司发展战略
四、IIS建设
五、SHE建设
六、市场营销策略
1、市场定位策略
2、产品定价策略
3、市场促销策略
4、电子网络营销
七、销售代理系统
八、产品销售计划
第八章软件项目SWOT综合分析
一、优势分析
二、弱势分析
三、机会分析
四、威胁分析
五、SWOT综合分析
第九章软件项目管理与人员计划
一、组织结构
二、管理团队介绍
三、管理团队建设与完善
四、人员招聘与培训计划
五、人员管理制度与激励机制
六、成本控制管理
七、项目实施进度计划
第十章软件项目风险分析与规避对策
一、经营管理风险及其规避
二、技术人才风险及其规避
三、安全、污染风险及控制
四、市场开拓风险及其规避
五、政策风险及其规避
六、企业融资风险与对策
第十一章软件项目投入估算与资金筹措
一、项目企业融资需求与贷款方式
二、项目资金使用计划
三、企业融资资金使用计划
四、融资方式及还款保证
第十二章软件项目财务预算
一、财务分析说明
二、财务资料预测
1、销售收入明细表
2、成本费用明细表
3、薪金水平明细表
4、固定资产明细表
5、资产负债表
6、利润及利润分配明细表
7、现金流量表
8、财务收益能力分析
8.1 财务盈利能力分析
a. 财务内部收益率(firr)
b. 投资回收期(pt)
c. 财务净现值(fnpv)
d. 投资利润率
e. 投资利税率
f. 资本金利润率
g. 不确定性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析
8.2 项目清偿能力分析
a. 资产负债率
b. 流动比率
c. 速动比率
d. 固定资产投资借款偿还期
第十三章 公司无形资产价值分析
一、分析方法的选择
二、收益年限的确定
三、基本数据
四、无形资产价值的确定
定制软件开发的解决方案应该如何制定
一、确定平台架构方案
基于项目的背景调查，先设定出一个预期目标，围绕目标进行架构的搭建，包括整体架构、功能架构、软件架构等方面。此外，还应对系统安全、容量规划、技术架构、技术选型以及UI展示等方面有一个细致的认知与规划。
二、实施与服务
首先，先规划出一个大致的项目组织框架，包括项目管理组委会，项目执行组以及项目验收组。其次，应制定出一套完整的项目交付方法论，包括每个环节的工作描述以及交付物。再者，应进行过往合作案例的分享，以展示自身的丰富经验。最后，再总结出自身的合作优势，体现出专业的服务素养和态度。
围绕以上两大方面便可初步制定出定制软件开发的解决方案，即是先确定一个大的框架，再不断往里边填充一些细节性的内容，以此击中用户痛点，解决用户难题，使得定制软件开发公司所制定出来的解决方案“物有所值”。
如何实施软件项目的过程管理
软件需求的快速增长推动了软件产业的发展，也推动了软件过程的思想。今天，软件过程已经越来越被软件人员所认识和追捧，国内很多的软件企业甚至将SW-CMM当成了成功的宝典。殊不知，尽管软件过程的先驱SW-CMM提出了作为软件企业应该具有的过程域，但SW-CMM只提供了一个软件企业进行过程改进、增加企业软件成熟度的改进建议框架，而没有告诉一个软件企业该如何进行过程实施。换而言之，它描述了软件过程的期望，而没有指导企业如何实现。因此，在软件过程上我们应该谋求一些更具体、更可操作的方法和步骤。
过程管理在软件项目中的作用 人们很早就注意到，在软件开发过程中，如果将关注点只放在最终的产品上，不关注开发过程，那么不同的开发队伍或者开发个人可能就会采用不同的开发方式，从而导致结果无法预期，因为这时软件产品质量的高低完全依赖于个人的素质和能力。反过来，在软件开发过程中，如果将关注点放在项目的开发过程中，那么，不管谁来做，也不管是谁提出的需求，经过同一过程开发的软件，产品的质量是一样的。为了保证软件的质量，人们很自然地开始重视软件过程。 简而言之，软件过程的目的是保证软件产品具有相对稳定的质量。对于软件企业来说，软件过程的质量是企业能力的体现，它不应依赖于个人。也就是说，产品的质量依赖于企业的过程能力，而不依赖于个人能力。如果企业的过程不是很完善，其软件质量可能也不是很高，但可以通过不断完善过程，来不断提高产品的质量。 在软件开发中的过程经验有很多，如需求管理、设计方法以至于编码的风格、技巧等，还有很多的项目管理过程中的技巧方法等。最初，这些成功的过程只在成功者的头脑中的，没有被企业内部共享和重复利用，从而使得这些本应从属于企业的巨大财富被人们所忽视，这无形中给企业带来了巨大的损失，特别是当人员流动时，企业的这种财富也随之流失。如果企业将成功的过程进行有效的积累，形成可重复的过程，让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进，这岂不是很好的方式！软件过程管理可以达到这个目的。在项目管理的时候，可以通过参照过程管理来提高项目管理的质量，同时，通过实际项目管理过程中的经验和教训来提高过程质量，以便为将来的项目管理提供更多的经验。 软件过程在软件项目中的作用就相当于硬件生产的工艺一样。在生产硬件的时候，工艺是判断产品质量的标准。但是，目前软件没有这样的惟一判断标准，什么时候软件过程完善到可以作为判断软件惟一标准的时候，那可能就是软件发展到了一个成熟的阶段了。 过程管理的主要内容包括过程定义与过程改进。过程定义是对最佳实践加以总结，以形成一套稳定的可重复的软件过程。过程改进是根据过程的使用情况，对过程中有偏差或不够切合实际的地方进行优化的活动。在软件项目管理过程中，如果能很好地定义和控制软件过程，就能很好地控制项目，从而保证软件产品的质量。 适用的软件过程来自积累 好的软件过程能支持软件项目的管理，而不正确的过程定义会起反作用，成为软件开发的束缚。有的软件企业照搬照抄某些过程标准或者照搬其他企业的过程定义，而在实施过程中这些过程定义由于不适合企业的具体项目，结果导致大量的会议和提交大量无用的文档等无用功，而且增加了管理难度，增加了成本，最后却没有带来产品质量的提高。所以，正确的软件过程应该是适合自己企业，适合自己项目的软件过程。 目前很多的软件企业通过了CMM的二级、三级以至于四级、五级的评估，但是其中的一些企业，它们只是给外人看的，不是给自己用的，而且无形中给自己的企业增加了很大的包袱，这些企业好像本来是穿30号鞋，现在却给自己穿上40号鞋子的感觉一样。 CMM过程管理体系的确描绘出了一个美好的软件过程蓝图，这个蓝图就像一座壮观的高楼大厦，但是罗马不是一天建成的，冰冻三尺，非一日之寒。高楼大厦是一层层建造起来的，软件开发过程也需要一步一步建立，而不应该将别人的高楼大厦搬过来使用。过程的建立需要坚实的基础，否则企业会劳民伤财，有付出没有回报。 笔者在实施软件过程体系中，也遇到企业内软件人员的层层障碍，原因之一就是过程制定得不合适。过程实施不当会限制开发人员的创造力，制约开发人员的灵活性。这样希望提高软件质量的过程变成束缚软件开发的负担。 现在，有些机构或者企业也希望开发一些可以多次使用或者可以作为标准的统一过程（例如RUP）。作为一个软件企业，开始的时候没有足够的过程管理积累，可以采取摸索、实践、提炼、改进的步骤进行。第一阶段，可以针对具体项目制定具体的过程，而且一定要简单实用，然后逐步调整过程。也就是说第一步应该是针对具体项目制定过程，等积累了一定的项目管理经验后，第二阶段就可以针对企业制定相应的过程策略。最后，我们可以期望软件行业的过程标准。所以，软件项目过程的制定应该是循序渐进的。不一定仿照某些标准，简单实用是最重要的。 一个可以被更多人认可并行之有效的软件过程是实践出来的，而且软件过程也不是枯燥的、抽象的条款，而是具体的、生动的、有实际意义的、可操作的工具。在具体进行过程定义的时候，应该是从项目级过程逐步积累到企业级过程，再由企业级过程裁剪为项目过程。如果所有的软件企业内部都能够做到企业级的过程管理，那么实现软件界的过程统一就不远了。如果软件行业有了可以通用的统一过程标准，证明软件发展到了一个成熟的阶段了。 这里还要强调一点，谈到软件过程的重要性时，常常说软件过程可以消除依赖个人英雄主义的状况。我们也应该看到，软件过程不推崇个人英雄，但是并不是说软件项目不需要具有优秀技术的个人，好的软件过程可以加速优秀个人的成长；同理，好的软件过程也可以加速软件企业的成长。 美国NASA的经验 在探索软件过程管理的过程中，首先是不能盲从。比如，对等评审（Peer Review）是CMM中非常重要的一个关键过程域，CMM、PMBOK等项目管理体系都对走查（Walkthroughs）、审核(Inspection)等对等评审有相应的说明，但它们都没有对如何实施这个过程明确定义操作流程。如果软件企业没有很好的实践而照搬其他企业的审核或者走查等对等评审过程，那么在实施过程中可能会遇到层层的障碍，导致得不偿失。只有经过实践之后总结出来的过程，才会带来很好的结果。 又如，我们曾经在开发一个软件项目过程中发现，有些人开发的软件质量很高，而且效率也很高，测试中发现的缺陷很少。原来这些人在编译前后都进行代码走查，后来我们就要求项目组的所有开发人员都要进行自我代码走查，编译前进行一次，编译之后进行一次，保证测试之前执行两次代码走查。结果取得了非常好的效果，软件的质量得到了很大的提高。为此，将这个方法推荐给其他项目，其他项目在试用过程中发现如果进行交叉代码走查，即开发人员互相进行代码走查，效果会更好。这样逐渐总结开发代码的过程，经过多个项目的过程提炼可以编制企业的开发过程。在企业的代码开发过程中，明确说明什么时间进行代码走查，如何进行代码走查。这样通过有效的过程来提高软件产品的质量。 美国NASA Space ShuttleOnboard软件项目，在实施软件过程管理中得到了实实在在的好处。为了满足NASA约翰空间中心关于项目高安全和高性能标准的要求，Shuttle Onboard项目必须开发出高质量的软件。为此，项目团队精心制作并实践了可以提高产品质量的软件过程，经过十几年的努力和实验，摸索和开发了可以精确控制的过程，最终使软件达到零缺陷。在此期间它们参照、实验了很多的软件过程，包括需求管理、配置管理、对等评审、审查、测试、项目管理等。为了消除缺陷的根源，项目组成立“问题疏漏分析”组，分析诸如审核、测试、验证等检错方法中疏漏缺陷的原因，也就是研究这些质量过程中存在的问题，这个提高质量过程的过程包括如下四个步骤: 1.从技术上分析缺陷的原因，并且提出纠正的措施。 2.标识纠错过程中的问题，并更正过程，以消除将来采用此过程可能疏漏错误的可能性。 3.改进纠错过程中的具体方法程序，这些方法程序曾经让缺陷逃过了，没有及时捕获缺陷。 4.检查Shuttle Onboard项目中采用此过程方法的其他部分，这些部分可能同样遗漏了一些类似的缺陷，需要重新检查，以便确认没有缺陷。 通过详细的情景式分析确定缺陷的根本原因，然后将这些情景式的经验反馈给开发过程，它们对改进纠错过程起到了非常好的作用。项目组将它应用到了其他过程的分析中，诸如需求分析等，也取得了很好的效果。 同样的，Shuttle Onboard项目通过不断地度量过程、完善过程，最后达到提高项目质量的目的。过程的质量来源于实际的度量结果。同样项目的质量也可以通过高质量的过程来得到保证。
求ERP实施的计划方案
实施方案一般包括三方面:需求背景:结合企业的具体情况,把企业的需求用企业方能看懂的、与业务相结合进行描述.如销售业务是什么样情况.业务方案:结合软件,对需求进行分析,把各个业务块对应的处理方案进行描述,按流程进行说明,突出关注点,可适当列出流程图.实施计划表:列出各项业务的任务内容,前置任务(包括需要企业方提供的基础数据),计划开始、结束时间.个人认为上述内容基本上可以满足.第一点要说清楚,第二点要说详细,第三天要列清
如何在软件项目中进行有效的管理
项目管理我们不能保证我们的技术方案在各个方面都是最优的，但是我们能够保证最终交给用户的是一套高质量、高可用的系统，这依赖于我们有一套严格的项目管理体系。
领导的重视对于一个企业来说领导的重视莫过于的项目管理的最大支持。客观上，我们有一部分来自外企和国外的高层人员，我们的高层人员有成熟的项目管理理念，关注项目管理，并愿意通过项目管理提高产品质量，让所有客户满意。特别要指出的是：在我们公司的培训内容上有针对于领导层的项目管理培训系列培训，以提高高层的项目管理意识来带动整个公司的项目管理体系日益成熟化。
完备的项目管理拥有一支经验丰富的项目管理队伍，通过这支队伍的努力，我们已拥有规范化和适用于的项目管理流程，并按照项目管理流程严格监督。多名经验丰富的项目经理管理个项目。
突出管理我们的项目管理决不只是单纯的对规程的遵照,而是注重管理,在严格符合规程的条件下运用项目经理丰富的管理经验将技术和人力资源合二唯一进行管理。
项目经理对外代表公司与客户做最充分的沟通，对内代表客户严格要求质量。重视项目经理的管理技巧和沟通能力，以便在更大程度上满足客户的需求。
项目管理方式项目管理流程介绍：
我们的项目的生命周期大致分为以下几个阶段：需求阶段、设计阶段、编码阶段、系统测试阶段和客户测试阶段，规定各阶段的流程并指定责任人。按照规程和项目实际情况确定个项目的里程碑，设置多个检验点，由QA监督个检验点评审过程。
通过CMM2的六个关键域职称项目管理以CMM为目标和支撑进行项目的管理。在国内软件开发行业一片混乱中，决定走国际化的标准轨道，使公司的开发过程与国际接轨，接受美国的成熟方法，以标准保证质量，以质量取信于市场。CMM2的六个关键域为：需求管理、项目计划、项目跟踪、质量管理、配置管理、分承包商管理。
需求管理在项目经理运用娴熟的项目管理技巧进行客户与公司的沟通，从而达到明确需求和管理需求的目的。记录较大的需求变更，减少双方需求误会和严格控制进度，及时向开发组反映客户的新要求。让客户得到一个质量上乘功能齐全的产品。
项目计划我们的项目经理会最终依照客户需求给出该项目的实施计划，计划中规定出项目目标、质量目标、项目组结构、项目开发及实施进度、资源状况和调配、风险预期以成本估算等。在项目执行过程中，以该项目计划为基准进行项目的开发和实施，把握项目大方向。
项目追踪在项目实施过程中我们要求我们的项目经理每周至少运用项目管理工具Project跟踪两次项目做到对项目的进程、资源调配情况心中有数，从而及时化解突发事件。项目进程中避免不了因需求或其他技术问题干扰进度，这是项目经理应凭自己的经验调整进度，分析态势、重新调配资源。
质量管理无论在项目内部还是项目外部我们都由QA人员对项目进行监督，项目内部QA人员负责测试和配置管理的计划及落实，项目外部的QA人员对整个项目的过程进行监控，对项目及项目经理做出合理评价。
配置管理采用先进的配置管理方法，在项目初期指定配置管理计划，并在开发期间应用。按照项目生命周期建立配置管理基线，并严格控制变更。QA按照事先规定的配置管理基线和项目里程碑进行审核。保证每阶段过程合格分承包方控制对分承包方我们有严格的质量控制。
OA软件系统实施计划
致远的OA办公软件做的不错！ 如果只是用一些通用的功能小规模的公司，致远协同A3就比较合适，其精致、易用、低成本、易实施，让企业以极少的揉入，快速提升效率，给企业带来长远的投资回报。并且操作简单，适合各层次人员使用，10分钟就能轻轻松松掌握常用功能。 如果是中型企业，部门偏多，这时致远A6就能给您帮大忙。致远A6协同管理软件全面覆盖了传统办公软件的公文、行政审批、业务审批、综合办公和公告、新闻、调查、讨论等公共信息，包含邮件、日程事件、计划管理和通讯录等应用功能，并创造性地抽象和提升了人员关联、协同关联、项目关联和业务系统整合等诸多应用，实现了消息、任务、知识和人的互联，实现了以人为中心的信息整合和利用，是全面、完整的协同应用解决方案和组织基于互联网的工作平台。使用A6软件，公司经理人每天只用花一个小时就能做完一整天的工作，有更多的时间去思考企业以后发展的方向。各部门只要轻点鼠标就能衔接好各项工作。协同A8主要面向高端企业，涉外组织，主要有以下功能：支持集团内跨单位跨部门协作和集团运营管控的审批中心、支持移动协同与审批，有严谨规范的集团多层级组织之间公文流转，支持集中管控型、分散投资型多分支机构集中部署的管理实现 ，支持跨组织、单位、部门的动态虚拟组织协同模型，支持大型组织内外管理、跨产业链的泛组织协作模型，全面支撑集团多模式交叉业务管控，两种部署方式：集中部署和分布式部署相结合，系统集成多应用整合，首创的多维信息空间（门户），一体化的集团知识管理应用，支持国际化多语言、支持跨平台多数据库，支持高性能多并发、产品化交付的长期服务。
