薪酬调查中的工作要求怎么写
转载以下资料供参考
薪酬调查的目的 一般来说,薪酬调查主要有以下几个目的:
1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。
2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。
3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。
4、了解当地工资水平并与本企业比较。
5、了解工资动态与发展潮流。
薪酬调查的主要内容 1、了解企业所在同行业的工资水平,是薪酬调查的一项重要内容。
2、还要了解本地区的工资水平,不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同,工资水平可能差别较大。
3、调查工资结构。
4、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。
5、了解工资动态与发展潮流。
薪酬调查的步骤
建立薪酬架构
在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时,Yintl提出如下建议,供客户企业参考。
(1)确定薪酬战略
在确定薪酬战略时,一般需要对以下问题进行思考:
谁与我公司进行人才竞争?公司整体,或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上?
公司整体,或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少?
与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行,能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。
在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时,报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容:
行业市场薪酬整体定位;
职能序列市场薪酬比较;
市场薪酬构成。
通过参考这三部分信息,您可以根据客户企业薪酬定位理念,确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中,如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话,您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时,您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外,如果您需要确定特定岗位的薪酬组合,报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
(2)职位匹配
在参考市场信息的时候,您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时,您需要进行职位匹配的工作。在报告里,我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时,请先详细阅读有关的职位描述,该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容,最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言,如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的,既可以认为达成了较好的匹配。
(3)对比分析
在确定了薪酬战略和职位匹配之后,可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较,从而发现与期望达到的市场水平的差距。
(4)市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况,也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时,客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
(5)架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励,以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位,我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。
对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位,为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力,一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题,可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工,应当尽快提升其薪酬水平,否则将可能产生人才的流失。
对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位,可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工,可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
确定特定岗位薪酬水平
在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时,客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中,我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息,详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平,这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平,建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。
设计福利及劳动政策
员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分,对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中,您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策,使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。
薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平,以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。
薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息:
一是岗位薪酬的高、中、低位值;
二是目前的薪酬率;
三是该岗位上的人员数量(有助于计算平均值);
四是雇员在该岗位的平均服务时限;
五是奖金的可行性与数额;
教师工资管理系统软件工程设计的需求分析怎么写
需求包括系统需求、用户需求、功能需求和非功能需求.分别从不同角度来分析需求.系统需求:项目投资着希望系统具有的功能 用户需求:系统使用者希望系统具有的功能 功能需求:从设计者的角度来看系统应具有的功能.非功能需求:没有明确提出,但默认应具有的功能,如性能、可靠性等
企业薪酬调研报告怎么写
调研时间、地点、调研方式、背景等,调研背景、调研目的(提出问题)、调研过程、调研结果、结论及分析、调研后续(跟踪反馈).各种薪酬数据报表及附件.
如何写通信行业的薪酬调查报告
调查报告结构是提出问题、分析问题、解决问题.按照这样的思路,调查报告应当分为以下几个部分. 前言(调研的目的) 第一部分 调研概述 1.调研的方法 2.调研的方向 3.调研的内容 第二部分 通信行业薪酬状况分析 一、企业收益状况 二、薪酬状况 1.历史状况(原来通信行业薪酬状况) 2.现实情况 3.与其它行业比较 三、存在的问题 四、问题的原因 第三部分 解决方案 1.提出建设1 2.提出建设2 3.提出建设3 结尾
IT薪酬调查问卷如何设计？
我要调查网就有关于薪酬的调查问卷，把行业更改下即可使用。
如：
2、您的工作年限：[单选题]
3年以下
3-5年
6-10年
10年以上
3、您在现有公司工作年限是多少年？[单选题]
3年以下
3-5年
6-10年
10年以上
4、您的受教育程度：[单选题]
大专以下
大专
本科
硕士
5、您的岗位级别：[单选题]
一般员工
技术人员
基层管理人员
中层管理人员
高层管理人员
6、您对自己目前的薪酬是否满意？[单选题]
非常满意
较满意
不确定
不满意
非常不满意
7、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平？[单选题]
较低
中等
偏高
8、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是？[单选题]
绝对向勤奋及优秀的员工倾斜
按劳分配
不确定
吃大锅饭搞平均主义
多 ” 捞 ” 多得 ， 少 ” 捞 ” 少得
9、你对公司公共福利政策及建设的看法是?[单选题]
做得非常好， 极大地激励和鼓舞着员工
有一些福利项目， 但还不够完善和合理
不确定
做得较差，不太令人满意
完全没有什么公共福利
10、在过去一年中，绩效工资的发放是否有考核制度?[单选题]
有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据
有一些简单的考核制度和表格
不确定
没什么制度和依据，凭感觉考核
完全失控
11、你觉得公司员工的辞职同薪酬是否有关系呢？[单选题]
因为薪酬的不合理而直接导致
和薪酬有一定的关系
不确定
和薪酬没有什么关系
绝对与薪酬问题无关
12、你认为公司员工的工资层级差别是否合理？[单选题]
有一定的层级差别，但非常合理
有一定的层级差别，比较合理
不确定
层级差别过大，不太合理
层级差别非常大，非常不合理
13、加班工资的计算方法是否符合法律法规？[单选题]
绝对符合法律法规
基本符合法律法规
不确定
有些地方不符合法律法规
完全不符合法律法规
14、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况？[单选题]
因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕
目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余
我不太确定二者之间有什么关系
目前的薪酬只能维持最基本的生活开支
因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦
15、您的工资由哪几个部分构成？（可多选）[多选题]
基本工资
项目补贴
加班加点工资
津贴和生活补贴
奖金
绩效工资
16、您平均每月的总收入是多少？[单选题]
1000元以下
1001元-3000元
3001元-5000元
5000以上
17、您认为薪酬收入中浮动部分占中收入的比例应该为多少？[单选题]
5%~10%
11%~20%
21%~30%
30%以上
18、您的公司福利有哪些?(可多选）[多选题]
社会保险
住房补贴金
交通补贴
旅游补贴
午餐补贴
手机费
其他
19、您觉得公司目前的薪酬体系有改革的必要吗？[单选题]
非常必要
希望改革
目前的状态还可以，改也无所谓
不必要
怎么写薪酬调查报告?
1、群体列举和分析,要列举报告中参考了哪些来源的数据,这些来源用来证明结果是否具备可参照性;2、市场概述,文字描述为主,主要写大趋势;3、市场数据分析,要列出不同阶层的人员的薪酬范围,分别从基本工资、补贴、奖金等口径展示数据,按标准统计学方法最好用分位值来表示;4、岗位数据,列出不同岗位的具体数字,包括年龄、学历分布,各项补贴和提成等薪酬项目的数字,也要按分位值表示;5、对比分析,拿出自己这边需要对比的数据,和市场对照,看偏离度,形成结论;6、结论和建议,用来阐述对薪酬调整的建议.
调薪计划书怎么写
公司整体调薪计划
一、公司基本情况。ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业，自成立八年以来，但由于开发的楼盘定位较为高档，营销推广工作做得较为出色，已发展成为当地的知名品牌地产企业。企业现有员工100余人，2006年销售收入达到10个亿。
但由于房地产行业的特殊性，该公司仍然沿用着成立初期的管理模式，管理团队中职业经理人较少，大部分为企业创业期的元老。员工队伍中也是老员工居多，但是由于公司绩效考核制度尚未实质性运作，员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。由于缺乏专业的人力资源管理的支持，该公司一直没有做过人力资源薪酬预算，并且员工调薪也误入“争功行赏”的怪圈。
薪资结构由岗位工资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资，但实际上，若没有犯太大或原则错误，所有员工仍然能够得A等的绩效评价，即能够拿到全额的岗位工资。即薪资基本上没有和绩效产生联动。
二、2007年，该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研，调研结果显示：
（一）、与市场比，薪资结构不合理。
1、总体薪酬结构不合理。该公司基本现金收入占比偏高，福利总额偏低。市场年度基本现金收入占比约在57%-60%，而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。
2、从职位层级上看，该公司年度变动收入与职位层级关系不大，而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比，层级越高，变动收入占比越高。该公司岗位薪酬与市场相比，不符合绩效责任大，薪酬弹性大的规律。
（二）、内部不同级别岗位比，符合岗位薪资变动幅度基本规律，即低级别处于市场分位相对降低，高级别岗位处于市场分位越高的规律。但仍存在以下问题：
1、固定现金收入分位由岗位级别3等的10％，到岗位级别5等的25％，到岗位级别6等的50％，到岗位级别9等的75％，到岗位级别12等的90％分位，直到9等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。公司固定工资水平随岗位分布不太合理。
2、年度现金收入总额6级以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平，7-9级岗位处于市场一般水平，10-15处于市场较高水平，而16、17级在市场上处于领先地位。与年度固定现金收入的对比情况来看，可知相对级别较高的岗位，市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入，即与绩效挂钩的浮动工资。
3、年度总薪酬。所有岗位与市场对比情况来看，8级以下处于市场较低位置，9-13处于市场一般位置，14级以上处于市场较高位置，而没有出现遥遥领先于市场的情况。可见，相比市场而言，该公司的福利水平相对比较落后。主要原因可能是该公司在法定福利标准较低，年度实物福利较少。
（三）公司岗位薪酬定位分析
从参与对比的岗位来看，某些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。这些偏差的存在，部分岗位是合理的，因为由于岗位及岗位任职人的特殊性，会使得薪酬有不同的变化。另外，高级别（主要是总监及副总经理级别）工资水平大大高于模拟后的薪酬水平，从岗位价值理论来看，对高级别人员采用高薪酬激励。但仍然存在内部薪资不合理的情况。主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化，造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高；由于没有完全建立起一种以绩效为平台的“论功行赏”的薪资晋升机制（以往以“争功行赏”为主），使得一些安心岗位工作但对个人利益不太关注的“安分”员工薪资较低。
三、公司业务情况
2007年，公司的项目主要处在建设期，而2008年将是公司施工建设和销售任务都非常繁重的一年。加上国家宏观调整政策的深入、市场压力的增大，都将是公司本年度业务目标的完成的挑战。在这种市场充满不确定性的前提下，更加需要企业探索和建立员工薪酬与公司业绩联动的薪酬机制，让所有员工都能够关心企业的经营状况，聚焦于企业的业务目标。
四、应对措施
以新的薪酬体系和设计思路作为参照，2008年度调薪以新薪酬对应表为基础进行套入，2008年上半年确定薪酬体系，按照新调整工资及新进人员套入新表，所有人员薪酬都按照新体系管理的原则，在2009年年度调薪前完成过渡，正式运行新的薪酬体系。具体措施如下：
1、改进公司薪酬管理制度，从薪酬结构、薪资定级、薪资变动、考核联动、级差设计、福利设计、双通道体系等方面着手，采取静态的薪资表与动态的薪资变动相结合的薪资管理制度。设计出按职位计薪与按个人计薪及按业绩提薪的宽带薪酬体系,并针对房地产开发周期长、核心人才留用激励难度大、中高层管理岗位管理业绩需要长期检验等特点，设计出递延工资支付机制。新的薪酬体系将建立在岗位体系、工作分析、岗位说明书和岗位绩效标准、岗位价值评价的基础上，预计2008年9月份前完成，视市场预期情况，择时将全体员工薪资套入新体系
2、借助绩效管理平台，通过薪酬管理制度，改变现有的薪酬结构，以考核作为基础，将变动薪酬作实。评价房地产企业项目成功与否主要以进度、成本、效果（质量）三方面的指标。以计划、进度跟进作为基础，将成本考核作为重要丰满，以三级计划（项目、部门、岗位）跟进做为基础，将月度绩效工资与部门的月度工作计划和任务的完成情况联动；以公司的年度目标及项目开发指标做为基础，综合部门和岗位的贡献度，建立年度绩效工资的发放机制。计划、进度考核包括了对完成效果和质量的评价，采取月度考核的形式，与员工绩效收入挂钩，成本考核以半年度作为基础，与半年度绩效收入挂钩。根据岗位工作的对企业影响程度及价值实现时间不同，根据岗位不同采取不同薪酬结构（变动/绩效薪酬占比）。
岗位等级 一等 二、三等 四、五等 六等 七、八等
计薪方式 月薪制 月薪制 年薪制 年薪制 年薪制
基本工资占比A% 80% 70% 60% 50% 50％
月度绩效工资占比B% 20% 30% 25% 30%
年度绩效工资C% 0% 0% 15% 20% 50％
合计 100% 100% 100% 100% 100%
岗位举例 文员、司机、助理师等普通岗位 师、一级师、行政部门主管 高级师、部门经理 资深设计师、
总监 总裁级别、董事级别
3、改进公司福利制度。通过岗位等级的不同，改进公司的福利制度。尤其是实物福利已经远远落后于市场水平，需要进行改进。结合市场企业其他的做法，以职位级别体系为基础，建立起差异性和弹性的福利体系，一方面激励中高层管理人员，另外可以帮助中高层管理人员合理避税。该项工作配合薪酬体系，在2008年7月之前完成。
六、2008年年度调薪。
根据市场情况及公司工资支出情况，制定2008年员工调薪总体办法。该调薪办法以原有薪酬体系为基础，但由于原有薪酬对应表级差设计不合理，故调薪额度不受原有薪酬对应表限制，而尽量向新的薪酬对应表（见附件）靠套。新的薪酬对应表以公司所有员工（除特别高的工资特区外）的薪资总幅度，按照薪酬体系级差设计的相关理论，以10％左右的级差设计出25-30个不同的薪资级别。对于不同的岗位调整参照市场因素及岗位员工个人2007年度业绩作为基础，核心、稀缺骨干岗位按照90%分位、核心、骨干、紧缺岗位按照75％分位、一般岗位按照50％分位作为定薪参考值。具体由人力资源部把控。
※业务部门按照总薪资增长不超过10％的幅度、其他部门按照薪资增长幅度不超过8％的幅度进行调薪。部门内部按照普调和个别晋升两种方式进行，但调整后的额度不能超过给定的调薪幅度。根据物价指数，普调额度建议为5%。普调并完全等同于所有员工都有增资机会，各部门可以根据员工以往业绩，确定普调的范围，普调范围原则上应覆盖本部门70％的员工。除普调外，要求各部门必须将个性化调薪增长幅度拉开差距，在考虑到岗位员工的工作业绩后，增长幅度向岗位价值高、贡献大，薪资水平在市场上处于较低位的岗位进行倾斜，辅助性岗位、一般性岗位应严格控制调薪幅度。
※增资策略（最近四个月内发生过增资者，除业绩特别优秀者，原则上此次不增资。）：
员工调薪：人力资源部提出薪资增长建议及增资初步预算，报主管副总核准，经董事长同意并授意后，开展调薪工作。人力资源部与各部门单独沟通，各部门负责人充分理解公司薪资调整思路后，在不告知员工的前提下，不超过部门增资总幅度的基础上，提出员工调薪建议，经人力资源部核准后，报董事长审批后执行。
部门副经理及以上级别人员调薪：由于部门副经理级别人员月基本工资水平普遍偏高，故除个别岗位外，调资幅度不超过10％。根据目前的具体情况，建议所有部门副经理以上人员都增资10%，新增资部分作为浮动工资（项目进度奖金），与公司的整体项目进度及个人的每月绩效考核挂钩。采取项目进度否决制，若当月项目保底进度没有完成，则全体管理人员拿不到该新增的浮动工资，若当预期的项目保底进度完成，则可以享受该新增部分工资，但必须与所负责部门的项目计划和任务完成情况挂钩。总裁办、人力资源部、财务部部门负责人则按照业务部门绩效成绩的平均分来计算该项浮动工资（项目进度奖金）。
关于软件的调研报告怎么写
调研报告一般由标题和正文两部分组成。
（一）标题。标题可以有两种写法。一种是规范化的标题格式，即“发文主题”加“文种”，基本格式为“××关于××××的调研报告”、“关于××××的调研报告”、“××××调研”等。另一种是自由式标题，包括陈述式、提问式和正副题结合使用三种。陈述式如《东北师范大学硕士毕业生就业情况调研》，提问式如《为什么大学毕业生择业倾向沿海和京津地区》，正副标题结合式，正题陈述调研报告的主要结论或提出中心问题，副题标明调研的对象、范围、问题，这实际上类似于“发文主题”加“文种”的规范格式，如《高校发展重在学科建设――××××大学学科建设实践思考》等。作为公文，最好用规范化的标题格式或自由式中正副题结合式标题。
（二）正文。正文一般分前言、主体、结尾三部分。
1．前言。有几种写法：第一种是写明调研的起因或目的、时间和地点、对象或范围、经过与方法，以及人员组成等调查本身的情况，从中引出中心问题或基本结论来；第二种是写明调研对象的历史背景、大致发展经过、现实状况、主要成绩、突出问题等基本情况，进而提出中心问题或主要观点来；第三种是开门见山，直接概括出调研的结果，如肯定做法、指出问题、提示影响、说明中心内容等。前言起到画龙点睛的作用，要精练概括，直切主题。
2．主体。这是调研报告最主要的部分，这部分详述调查研究的基本情况、做法、经验，以及分析调查研究所得材料中得出的各种具体认识、观点和基本结论。
3．结尾。结尾的写法也比较多，可以提出解决问题的方法、对策或下一步改进工作的建议；或总结全文的主要观点，进一步深化主题；或提出问题，引发人们的进一步思考；或展望前景，发出鼓舞和号召。
软件开发项目需求调研怎么做
需要和客户约时间商谈,主要了解项目做什么,然后整理需求结果成《软件需求说明书》
薪酬调查方案具体做法
转载以下资料供参考
薪酬调查方法
薪酬调查注意事项
1、确认操作程式[2]
A、薪酬调查（发多少）
B、岗位评估（内部公平）
C、调查薪酬管理中存在的问题（略）
D、确定企业薪酬总额（略）
E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式
F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件
2、薪酬外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。
3、外部均衡失调情况分析
▲高于外部平均水平
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成本。
▲低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
▲相应对策和措施
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。
4、薪酬调查的实操原则
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则：
▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
▲调查的资料要准确
由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
▲调查的资料要随时更新
随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。
5、薪酬调查的渠道运用
▲企业之间的相互调查
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
▲委托专业机构进行调查
现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。
▲从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用不大。
▲从流动人员中了解
通过其它企业的来本企业的应聘人员的面谈或个人资料中，可以了解一些该企业的的薪酬状况。
6、薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。
▲确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。
▲确定调查范围
根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：
A、需要对哪些企业进行调查？
B、需要对哪些岗位进行调查？
C、需要调查该岗位的哪些内容？
D、调查的起止时间和控制？
▲选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。
一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
▲整理和分析调查数据
在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
