工资管理信息系统现在还有什么缺陷?
好像没什么缺陷了,不过应付过去就行了,支持我哈
导致绩效考核软件流于形式、没有实际运用价值的原因有哪些？
（一）绩效管理体系存在缺陷
1、企业基础管理工作薄弱， 缺乏实施绩效管理的前提
企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虚设，有的企业考勤制度都不能有效贯彻执行，这样的企业如果实施绩效管理难度无疑会非常大。
发展战略清晰、组织结构合理，岗位职责明确是实施绩效管理的前提。很多企业没有清晰的发展战略，企业只是根据外部环境的变化被动的适应环境，组织机构设置不能适应公司发展和外部环境变化需要，岗位设置不合理等这些都会对绩效管理的成效带来影响。
目标管理有效，预算、核算体系完备也是实施绩效管理的前提，很多企业核算体系存在问题，没有进行预算管理，没有经营目标，没有年度计划，更谈不上目标管理，这样的企业绩效管理取得比较大的成效也是非常困难的。
2、绩效管理可操作性差
绩效管理可操作性差是很多企业推行绩效管理时遇到的难题，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果使用不合理等都是可操作性差的表现。
（二）绩效管理变革准备不充分
很多企业推行绩效管理最终没有成功，关键原因是对推行绩效管理没有引起足够的重视。一般来讲，推行绩效管理是企业发展到一定阶段，外部环境对企业管理提出更高要求情况下进行的。从本质来讲，推行绩效管理相当于进行一次管理变革，因此一定要引起各级管理者的高度重视，并为绩效管理的实施充分做好准备。
1、缺少对员工的宣传解释，员工抵触情绪强烈
绩效管理的目的是提高绩效，绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核结果用来对员工进行奖惩，绩效考核结果不好的员工会感受到比较大的压力。因此员工很自然的对绩效考核产生抵触情绪。
应该加强对员工的宣传解释，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好的完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干得好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景会更好。
2、培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理工具
培训在绩效管理中起着非常重要的作用，应该对各级管理者进行针对绩效考核管理制度、流程的培训，使绩效考核者清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对绩效管理工具的培训，例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属制定绩效改进计划等，同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容、评分标准、考核表单等各个方面。
3、公司高层对实施绩效管理的难度缺乏清醒认识，遇到困难就退缩
企业高层对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用。推进绩效管理不可避免要遇到这样那样的问题，初期可能还会对正常的生产经营产生冲击，这都是很正常的现象。关键是要找出解决问题的办法，给予人力资源部门更大的支持，快速度过变革振荡期。
从本案例可以看出，TM公司绩效管理变革准备不是很充分，缺少对员工的宣传贯彻，员工抵触情绪强烈，管理者不掌握必要的绩效管理工具，从员工对考核结果不满、管理者应付填写绩效表格等等都可以看出这一点。
（三）绩效管理实施不力
1、绩效管理成了人力资源部门自己的事情
绩效管理是人力资源管理系统中的核心工作，但绝不是人力资源部门自己的事，很多企业将绩效管理没有取得成效的原因全部归结于人力资源部门工作不力是不公平的。人力资源部门的主要工作是组织和领导，各级直线部门是推进绩效管理的主力，而高层领导对绩效管理的支持更是绩效管理取得成效的关键。
（1）、人力资源部职责错位
在绩效管理中，人力资源部门的主要职责是组织和管理职能，具体的考核指标设计、考核结果评价等工作由各个直线领导负责。人力资源部门不能陷入考核指标设计、打分评价等具体工作中。如果人力资源部门陷入这些具体工作中，一方面会占用人力资源部门大量的时间和精力，另外也不利于调动各部门直线领导的积极性。
（2）、各部门领导不重视
各部门领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效，因为绩效管理循环中各个环节工作都是由直线领导负责完成的。有些企业实施绩效管理没有取得成效，关键原因就是各个直线领导没有认识到绩效管理是为了提高组织绩效，很多直线领导把绩效管理当成了一种负担，认为绩效管理占用直线领导过多的时间和精力，影响了业务的正常开展，很显然这是一种错误的认识。
从本案例可以看出，各个部门管理者不是很重视绩效考核工作，因此出现很多员工投诉，打分评价结果不能反应真实业绩的情况。
（3）、企业最高决策者对绩效管理缺乏必要的支持
企业的绩效管理通常由主管人力资源的副总来主抓，但并不是说企业最高决策者对绩效管理不闻不问就行了，在有关绩效管理体系建设中，企业最高决策者一定要发挥重要的领导作用，以保证公司绩效管理体系能顺利运行。另外在绩效管理各环节工作中，企业高层应该做好对自己直线下级的绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作，只有公司高层重视对公司中层的绩效管理工作，公司中层才会重视对其下属的绩效管理工作，公司整体的绩效管理工作才会取得成效。
2、绩效管理循环各环节工作不到位
绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
（1）绩效计划
如何制定科学合理的绩效计划对绩效管理的成功实施具有重要的意义。在很多公司绩效考核工作难以开展的原因在于绩效考核计划制定的不合理，有的部门或员工目标定的太高，员工无论如何努力，都完不成目标，而有的部门或员工目标定的比较低，员工很容易完成了目标，因此这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划制定或者绩效计划制定不合理，绩效管理不可能取得成效
（2）绩效辅导
在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导实施阶段是耗时最长的环节，这个环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响者绩效管理的成败。既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人的绩效，那么在绩效实施过程中管理者对下属进行绩效实施辅导自然是非常关键的。
在绩效辅导实施阶段，持续不断的绩效沟通辅导以及绩效信息收集是最重要的两个方面。绩效沟通辅导是保证员工完成绩效计划的重要手段，而绩效信息收集一方面是使管理者及时掌握员工绩效实施状况，另外也是为了绩效考核评估积累数据。
（3）绩效考核
绩效考核是绩效管理的核心环节，在这个环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。这个环节工作做得好，考核者对被考核者做出的评价做到公平公正，那么绩效考核可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到正确的导向作用；如果这个环节做的不好，考核者不能对被考核者作出客观的评价，那样就会损伤优秀员工工作的积极性。
很多企业把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是绩效管理的结束了。其实绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确的表达给员工，因此必须有绩效考核面谈这个环节。
（4）绩效结果应用
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果，一般来讲，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核不会受到员工的重视，绩效管理提升绩效的目的很难实现。除了和薪酬联系外，还应该和培训、绩效改进计划相联系。只有公平合理的应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。
个性化薪酬优点 缺点及应用
个性化薪酬即根据固定工资和浮动工资的不同比例，确定薪酬的模式，可以划分为稳定模式、弹性模式和调和模式三种。
稳定模式即固定工资比例比较高，这种模式的优点是对于员工来讲，安全感和稳定性比较高，缺点是由于浮动工资部分比例较低，对员工的激励性较差，而且员工工资和公司绩效、员工绩效的关联度较低，不利于控制人工成本。
弹性模式即浮动工资比例比较高，这种模式的优点是对于企业来讲，由于浮动工资部分比例较高，对员工的激励性较强，而且员工工资和公司绩效、员工绩效的关联度较高，有利于控制人工成本。缺点是对于员工来讲，由于固定部分比例较低，会感觉不稳定性、没有保障，安全感差。
调和性模式即固定工资和浮动工资的比例较为适中，既能保证员工对于安全和稳定的追求，又能有效激励员工，也利于控制人工成本。
由于弹性模式对于公司控制人工成本比较有效，所以企业会更偏向于采取这种模式，但任何事务都有其两面性，虽然弹性模式对企业比较有利，也并非适合于所有的企业。这与企业的文化特点、业务特点、所处的发展阶段有关，甚至与企业所在地的社会文化有关。即使企业适用，也可能不是所有的职位都适用，一般来讲，销售、生产等业务类职位由于绩效很容易量化考核，浮动工资比例会相对较高，而研发、人力资源、财务等非业务部门由于绩效指标难以量化，对企业的绩效的影响是间接的，固定工资部分比例会比较高。
即使采取弹性模式，也有一个非常重要的前提，即总的薪酬水平不能太低，而且固定部分要能够满足员工基本的生活保障并能够体现员工所任职位的尊严，两者缺一不可。如果员工的总薪酬水平明显低于市场平均水平，企业再把收入的大部分与其绩效挂钩，员工肯定是无法接受的；或者一个中高级职位尽管总薪酬水平不低，但如果固定部分绝对值太低，他会认为与其所担任的职位不匹配、感觉没有尊严。
弹性模式对于企业吸引人才也是不利的。在企业工作了几年的老员工由于与公司已经建立了基本的信任关系，他们相信年底时公司会兑现占总收入较大部分的浮动工资，但对于新员工，由于他们和公司之间没有这种信任关系，让他们相信年底能够获得浮动工资有很大的难度，这样就不利于人才的引进。
弹性模式对公司还有其它的负面影响，假如一个员工的固定月薪是1000元，年底会得到6000元的奖金，实际上他每月的收入是1500元，但如果别人问他的工资是多少，大部人会说是1000元，因为年底的6000元是不确定，他不知道能否得到。即使是与公司已经建立了基本信任关系的老员工，出于人的本性，他也不会把未来并不完全确定的收入提前看作是已经得到的收入。如果有太多的人都这样，对公司的品牌形象是不利的。
基于上述分析，采取弹性薪酬模式是要慎重的，尤其是在激烈的人才竞争环境里更是这样。
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薪酬设计的策略选择 2，影响薪酬系统的主要因素有哪些
影响薪酬策略的主要因素有 外部竞争因素和企业文化价值观因素（公平性与绩效性） 。 薪酬策略 （1）薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。 市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。 混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。 （2）薪酬激励策略 薪酬激励策略需要回答两个问题： 一、要重点激励的对象 二、要重点激励的内容 （3）薪酬结构策略 薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有： 高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。 高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。 在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。 （4）薪酬组合策略 薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。 组合类型策略，指企业在不同员工所采用的策略，包括简单型策略—对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；符合型策略—员工采用多元的薪酬方式。 组合比例策略，指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。
用友通的工资系统中遇到问题
前面一步的窗口你没有选择明细到工资项目吧!或者核算的部门你没有全选1
有一个很关键的问题:绩效考核软件对薪酬管理有什么帮助?
我记得我有看过一篇讲述绩效考核软件和薪酬管理关系的文章,里面大概是讲了这4点:1、一劳永逸.绩效考核软件会通过智能的薪酬计算功能为企业设计一套独一无二的专属薪酬管理方案;2、科学智慧.企业的管理人员可以根据实际情况设置不同的考核维度,体现岗位的价值;3、长期激励性.员工努力工作的付出将会得到相应的丰富回报;4、特殊岗位的设计模板.不同岗位的薪酬管理不是一样的.朗识绩效考核软件的考核结果能体现员工一部分的工作效果,根据该工作效果可以帮助管理者明确员工的薪酬数量和统一管理.
