智联招聘上怎么招人,把步骤写仔细一点
1.注册成为企业会员2.购买会员招聘套餐3.发布招聘职位4.收集求职简历通知面试
人才招聘网络系统有哪些业务流程
主要包括以下方面:职位固顶、个人简历推荐、个人照片固顶、企业LOGO推荐、企业固顶推荐、职位固顶推荐、积分兑换等等,企业招聘、个人求职、院校联盟、教育教培训、猎头服务等
请问,怎样在网上招聘?请把操作步骤详细说明一下
先注册,再筛选信息,投简历,等待回复.
如何在网上发招人信息.
首先在大型招聘网站上注册,之后选择自己是招聘者,之后按网站提示的步骤完成招聘信息的发布就行了.
怎么做网络招聘
网络招聘以其便利快捷、跨区域、低成本等优点迅速成为众多单位的首选招聘途径。要说哪个单位，从来没有做过网络招聘，倒真成了稀奇古怪之事。时光倒流10年，不知道有多少人能意识到网络招聘发展的如此迅猛。几千元价位不等的人才市场，动辄好几万元的报纸招聘广告，大多都留在记忆中。如今，随意打开国内的几大招聘网站，每天数以万计的单位在发布着招聘职位，常年几百个职位的发布也从当年的好几万元变成几千元，价格便宜了九成左右，网络招聘从十年前的大公司或有钱公司的贵族消费已经变成所有公司都可以尝试的平民消费。
网络招聘的最重要的目的是吸引符合公司需要的人选投递简历，完成公司人才补充计划;其次通过招聘广告宣传公司文化和产品品牌，树立公司和产品在公众良好的形象。但是网络招聘，绝非把招聘职位发到网上就万事大吉那么简单，发挥它的最大作用才是根本。实际工作中，有多少单位花了银子却没达到期望的效果，更可怕的是连原因都找不出来。如果你公司不是实力雄厚、应征者如云的知名跨国公司(实际上他们做的一点不差)，费点心思、花点时间按以下要求管理你的网络招聘，意料之中的收获还会有的。
一、招聘广告中出现错别字是大忌。
大家都知道，求职者在简历中出现错别字会严重影响个人形象，甚至会导致失去面试机会。公司招聘文稿中出现错别字更是大忌，轻则让求职者认为人力资源部员工粗心大意，工作不认真，重者会认为公司员工文化水平普遍较低。无论何种判断，都会影响求职者对公司的印象，导致优秀人才放弃对职位的选择。因此招聘文稿的审核要慎之又慎，绝对不能出现任何错字、别字，否则会令人贻笑大方。
二、别吝啬对公司和职位进行详细介绍。
自从国内开始有了网络招聘后，印象中从来没有一个网站限制招聘单位的发布字数，招聘单位完全可以利用这一平台有效地介绍公司和职位，可以让求职者更充分地了解公司和岗位，增强选择公司的信心，有效提高录用的成功率。可实际上，很多单位在这方面非常的吝啬，不管是公司介绍还是职位描述，可以用“惜字如金”来形容，要么文字少的可怜，要么什么都没有。真不知道这样的网络招聘，收到的简历有几份，招聘到合格的人才有多少。
三、每天刷新一遍职位，轻松把职位排在最前边。
大家任意打开一个招聘网站，随便搜索一个职位，每天不同单位发布的同一职位数量都数以千计。如果不能做到每天更新(最大权限一天更新一次)，你发布的职位将被排到成百上千个职位的最后边，多少求职者有耐心把所有单位的招聘职位都看一遍?为了保证你发布的职位被大多数人注意到，请你每天打开电脑的第一件事是把发布的职位全部刷新一次。
四、为求职者尽可能地提供必要的方便就是帮助自己。
了解一个公司的开放程度，从他的招聘广告就可以看出。对于那些联系电话、公司地址、公司网站甚至连公司名称都没有的招聘广告，多少应聘者敢于把自己的简历发过去?如果说公布联系电话会干扰正常的工作，公布办公地址恐怕没什么大问题，直接上门的“面霸”毕竟是极少数。那么好的一个展示平台，把自己公司的办公地址、网站、用人策略、应聘流程、注意事项提前告知求职者，会给你的招聘工作带来多大的帮助!面试迟到的少了，常见问题咨询的少了，合格简历多了，录用成功率高了，何乐而不为?其实工作中只要比别人多想一点点,成功的机会便会多很多!
怎么才能快速招人?
发传单吧,也叫在你公司的员工们发朋友圈,在去往墙上贴点,这样更快.
如何制定招聘流程
制定招聘流程的步骤1、分析企业现行组织结构、职务设置、职务权限和未来公司业务的开展;2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定,及工作流程;3、总结现有招聘程序,明确初试、复试决策人和录用决策人;4、分析各岗位不同的任职资格;5、将上述内容归纳、整理,起草招聘流程初稿;6、将初稿与相关人员进行讨论,征求他们的建议和意见;7、将这些建议和意见进行整理,确定招聘流程试行稿;8、公布招聘流程试行稿;9、在招聘活动中,实际使用招聘流程试行稿,根据实际情况进行修改;10、试行期结束后,正式确定企业招聘流程.
怎么才能在网上招人 或者下什么软件
58同城,赶集网上注册一个号,就可以发布招聘信息的,这两个是免费的.好一点的话有智联招聘,这个是需要企业花费一定费用的,找到的员工相对质量也就高一些.或者你也可以发布到盆友圈里,让朋友帮忙转一下.
招聘软件怎么制作
花钱找专业人员制作,或者使用相应的招聘网站代替.没有编程基础的话,软件制作的学习不是一两天就能学会的.
如何招聘到最合适的员工
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人力资源管理中，第一项关键工作即是招聘和甄选到最适合企业的员工。但在实际招聘工作中，经常会遇到三个看似无关紧要，但对企业的招聘质量有着巨大影响的问题： 1.与企业的战略和人力资源规划脱节企业在招聘实践中，最容易出现的问题就是，人员需求为当前紧急事件所驱动，而非根据公司的战略要求，在有前瞻性的人力资源规划的基础上，对人员进行适时的招聘与配置。最常见的情景是——当某项工作临时性地感到人手不够了，就立刻提出要人。 2.随意性过大招聘工作的随意性，既体现在对人员的要求模糊不清，例如宽泛地要求候选者做事踏实，也体现在缺乏一个精细的招聘流程，实际运作的往往只是一个大概的招聘过程。 3.责任主体不明晰■ 文/赵 筠 周斌 谢立波谁应该对招聘工作负责？最常见的两种思维是：进人是领导拍板的事，领导说谁行，谁就行；招人是人力资源部的事。针对这些问题，理论界和实业界也设计和采取了各种办法，但绝大多数均是一种头痛医头、脚痛医脚的简单对策，缺乏简约但系统的解决方案。能否有一种即简约清晰又规范全面的方案来获得最佳的招聘效果呢？我们设计了一个基于招聘流程的框架表，希望仅用一张A4 纸，以流程为红线，将招聘的关键步骤与核心要素关联起来，企业中的HR 人士也能方便、快速地学习、应用和优化。二、招聘流程框架表如表1 所示，招聘流程框架表通过一个简洁的二维分析框架表，将招聘的主要流程分为四个主要环节：前期准备、人选初选、多轮次评估、录用决策与招聘评估。分别对各流程相关的六要素——目的、工作内容、主要方法、责任人、成果形式以及截止时间，进行清晰界定。这样，形式上仅采用一张A4 纸，就将招聘工作各关键点串接起来。招聘流程框架表最主要的特点： 1.清晰的招聘路线表通过招聘流程的框架表，管理者、面试人员以及HR 专业人士均可一目了然地了解招聘各个阶段的工作内容 ENTERPRISE MANAGEMENT 3, 2010 87 及相应的方法、责任人等信息，对各要素的关系进行了结构化处理，既起到了招聘路线图的作用，也保证了整个招聘工作的整体性和系统性。一张 A4 纸既突出了重点，也迫使删除了冗余信息。 2.凸显了招聘工作的重点从招聘流程框架表可清楚地发现，招聘工作的重点并非传统认为的面试或录用等环节，而是招聘的前期准备工作。人力资源专业人士和对口专业人员的前期准备工作，如所需人员与公司战略、企业文化的匹配性评估；所需人员的数量、专业经历、人格特征、能力水平；相应招聘渠道（如校园、网络、猎头等）的甄选等大量前期工作的好坏，直接决定了招聘工作的出发点是否正确，整个招聘过程的流畅度，以及能否在正确的时间、以正确的方式招聘到正确的人员。 3.流程驱动下的高执行力招聘流程框架表通过流程的串接来构建完整、科学的体系，以一张针对性极强的招聘流程框架表去和相关者沟通，可以取得很好的沟通效果，严格按照框架图所确定的流程，以及各流程规定的工作内容和步骤去实施，就能够保证较高的执行力，去除繁琐的、不必要的人际磨合，获得理想的招聘效果。 4.全面而柔性化的招聘体系招聘流程框架表对各流程的关键要素进行了界定，但并没有对各要素的内容进行固化，相反，为招聘的各种创新提供了范围和聚焦点。实际上，各组织差异很大，最适合某一组织的员工，可能并不适合其他组织，即使是同一组织，不同发展时期，所需要的人员也是千差万别，这些都可以在战略匹配和人员特征等环节进行个性化处理，而不是所有的人员都是一个招聘流程，对于不同层级、不同专业的人员，均可设计极具针对性和最佳效果的招聘流程，整合其他企业的最佳实践，创新出最有效的招聘和面试技术，招聘流程框架表在充分体现系统思维的同时，也具有很强的创新张力和可扩展性。三、实施要点招聘流程框架表是一个实用性很强的工具，在使用过程中，需关注两项实施要点： 1.要素必须带有组织的特色招聘流程框架表采用了二维的拓扑结构，纵横交汇的地方即为需要关注的要素，但同时也是设计最适合自身企业的创新靶点，这些要素的设计必须符合自身组织的特点。表2 以某大型保险金融集团和著名战略咨询机构麦肯锡为例，仅对“人员需求特征分析”、“招聘渠道”做比较性分析，读者可清晰看出，两家企业虽然招聘框架基本一致，但框架中的要素处理差别极大。从表2 中即可看出，因两家企业的差异较大，即使招聘同样类型的人员，注重的人员特征要素和对应的招聘渠道均有极大区别。 2.没有最佳、只有最合适的流程体系招聘流程框架表的基础是规范且广泛采纳的招聘信息流，因此具有很强的通用性，但不同的企业，不宜简单照搬其他企业的最佳实践，而应根据自身的战略要求、企业的发展阶段以及人力资源规划等多种要素进行匹配性分析，确保各要素的内在一致性。从表1 也可看出，对该国有保险集团而言，企业正处于发展的上升期，更多需要关注管理基础的建设，防范系统性的风险，去强化各项战术安排的有效执行，因此，招聘工作的重点是借助招聘流程框架表，完成体系的构建和流程的规范，稳健和全面是其当前成功的关键。而对于麦肯锡而言，因其历经多年建设，管理基础完善，流程、制度清晰，则其当前招聘的工作重点就是局部的优化（如人员特征的精细化提炼）和招聘技术的创新（如模糊评测技术）。可见，前者成功的关键是体系的建设，后者工作的重点在完善体系基础上的专项突出。并不存在最佳招聘体系，适合自身的，就是最佳的。注：A4 纸工作法由日本管理人员三木雄信提出，该法通过在一张 A4 纸上，将各种复杂的相关信息浓缩在一起，以 “表单”的形式来管理日常工作、思维、会议等。具有简洁、实用、重点突出、信息处理效率高等特点。■作者单位 中国太平洋保险集团有限公司
